集團(tuán)子公司內(nèi)耗現(xiàn)狀剖析

　　在當(dāng)下復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，集團(tuán)企業(yè)中子公司各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象屢見不鮮。這種不良態(tài)勢如同隱藏在企業(yè)內(nèi)部的“暗疾”，正逐步侵蝕著企業(yè)的發(fā)展根基。

　　從資源分配的角度來看，各子公司往往各自為政，缺乏整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃。這導(dǎo)致資源被分散投入到各個子公司，難以形成規(guī)模效應(yīng)，造成了嚴(yán)重的資源浪費。比如，A集團(tuán)旗下有多家子公司，其中兩家子公司分別位于不同地區(qū)，業(yè)務(wù)方向相近，但由于缺乏溝通與協(xié)作，它們各自獨立建設(shè)研發(fā)團(tuán)隊，重復(fù)開展相似的技術(shù)研究項目。這不僅使得研發(fā)成本大幅增加，還導(dǎo)致研發(fā)成果無法在集團(tuán)內(nèi)共享和推廣，降低了集團(tuán)整體的研發(fā)效率和創(chuàng)新能力。

　　在市場拓展方面，子公司各自為戰(zhàn)同樣帶來了諸多問題。它們常常只關(guān)注自身利益，忽視集團(tuán)整體戰(zhàn)略布局，導(dǎo)致市場拓展缺乏協(xié)同性。B集團(tuán)的不同子公司在進(jìn)入同一目標(biāo)市場時，沒有進(jìn)行充分的市場調(diào)研和戰(zhàn)略規(guī)劃，各自推出相似的產(chǎn)品和服務(wù)，相互競爭，造成了內(nèi)部的惡性競爭局面。這不僅削弱了集團(tuán)在市場中的整體競爭力，還損害了集團(tuán)的品牌形象，讓消費者對集團(tuán)的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生困惑，降低了市場份額。

　　此外，在戰(zhàn)略執(zhí)行上，子公司的各自為戰(zhàn)也使得集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)難以有效落實。各子公司對集團(tuán)戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行程度不一，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差和延誤。C集團(tuán)制定了向新興市場轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，但部分子公司由于擔(dān)心自身利益受損，對該戰(zhàn)略執(zhí)行不力，依然將主要資源和精力投入到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這使得集團(tuán)在新興市場的布局進(jìn)展緩慢，錯失了市場發(fā)展的先機(jī)，嚴(yán)重影響了集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　深挖內(nèi)耗根源

　　集團(tuán)子公司各自為戰(zhàn)的背后，有著深層次的原因，主要體現(xiàn)在管控模式、溝通協(xié)作機(jī)制以及利益分配等方面。

　　管控模式不合理是導(dǎo)致子公司各自為戰(zhàn)的重要因素之一。目前常見的管控模式包括集權(quán)型、分權(quán)型和混合型。集權(quán)型管控模式下，集團(tuán)總部對下屬子公司的決策、運營等各個方面都進(jìn)行嚴(yán)格把控。雖然這種模式在一定程度上能夠保證集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性和資源的集中調(diào)配，但過度集權(quán)會導(dǎo)致子公司缺乏自主決策權(quán)，難以根據(jù)市場變化快速做出反應(yīng)。例如，在市場需求突然變化時，子公司需要層層上報審批才能調(diào)整生產(chǎn)計劃，這往往會錯失最佳時機(jī)，久而久之，子公司可能會為了自身業(yè)務(wù)的靈活性，在一些決策上自行其是，出現(xiàn)“各自為政”的現(xiàn)象。

　　相反，分權(quán)型管控模式給予子公司較大的自主權(quán)，子公司在戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)拓展、資源分配等方面有更多的決策權(quán)。這種模式能激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)新能力，但如果缺乏有效的監(jiān)督和約束機(jī)制，子公司可能會過于追求自身利益最大化，忽視集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，一些子公司為了追求短期業(yè)績，可能會盲目投資一些與集團(tuán)整體戰(zhàn)略不符的項目，導(dǎo)致資源分散，損害集團(tuán)整體利益。而混合型管控模式雖然試圖平衡集權(quán)與分權(quán)，但如果在實際操作中不能明確劃分集團(tuán)總部與子公司的權(quán)責(zé)邊界，也容易引發(fā)管理混亂，使得子公司在決策時無所適從，或者趁機(jī)鉆空子，導(dǎo)致各自為政的局面。

　　溝通與協(xié)作機(jī)制的缺失也是子公司各自為戰(zhàn)的關(guān)鍵原因。在集團(tuán)企業(yè)中，順暢的溝通和高效的協(xié)作是實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的關(guān)鍵。然而，許多集團(tuán)內(nèi)部存在信息傳遞不暢的問題。不同子公司之間、子公司與集團(tuán)總部之間，可能由于層級過多、溝通渠道不暢通等原因，導(dǎo)致信息在傳遞過程中出現(xiàn)延誤、失真。例如，集團(tuán)總部制定了新的市場推廣策略，需要各子公司配合執(zhí)行，但由于信息傳遞不及時，部分子公司未能及時調(diào)整市場策略，仍然按照舊有方式運作，這不僅影響了集團(tuán)整體的市場推廣效果，也使得子公司之間的協(xié)作出現(xiàn)脫節(jié)。

　　同時，部門間缺乏協(xié)作平臺也是一個突出問題。各子公司往往更關(guān)注自身的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)績，缺乏跨部門合作的動力和機(jī)制。在面對一些需要多個子公司共同參與的項目時，由于缺乏有效的協(xié)作平臺，各子公司之間難以進(jìn)行有效的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致項目進(jìn)展緩慢，甚至失敗。例如，在開發(fā)一款新產(chǎn)品時，研發(fā)子公司、生產(chǎn)子公司和銷售子公司之間如果缺乏協(xié)作平臺，就可能出現(xiàn)研發(fā)與市場需求脫節(jié)、生產(chǎn)進(jìn)度與銷售計劃不匹配等問題，使得整個項目無法順利推進(jìn)，也無法實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同效應(yīng)。

　　利益分配不均同樣是導(dǎo)致子公司各自為戰(zhàn)的重要誘因。當(dāng)子公司認(rèn)為自身在集團(tuán)利益分配中所得份額不合理時，就可能會為了追求自身利益最大化而采取一些不利于集團(tuán)整體利益的行為。例如，在利潤分配上，如果集團(tuán)總部過于傾向某些子公司，導(dǎo)致其他子公司獲利較少，這些子公司可能會覺得自己的努力沒有得到應(yīng)有的回報，從而在后續(xù)的經(jīng)營中減少對集團(tuán)整體戰(zhàn)略的支持，轉(zhuǎn)而將更多的精力和資源投入到能夠為自身帶來更多利益的業(yè)務(wù)中。

　　此外，在資源分配方面，如果集團(tuán)總部不能公平合理地分配資源，一些子公司可能會因為資源短缺而無法充分發(fā)展自身業(yè)務(wù)，進(jìn)而對集團(tuán)產(chǎn)生不滿。這種不滿情緒可能會促使子公司在資源獲取上采取一些不正當(dāng)手段，如與其他子公司爭奪有限的資源，或者私自挪用集團(tuán)資源等，這無疑會加劇集團(tuán)內(nèi)部的矛盾，破壞集團(tuán)的整體協(xié)作氛圍，導(dǎo)致子公司各自為政的現(xiàn)象愈發(fā)嚴(yán)重。

　　成功案例帶來的啟示

　　為了更深入地探討如何解決集團(tuán)子公司各自為戰(zhàn)的問題，我們不妨看看其他企業(yè)的成功實踐。以海爾集團(tuán)為例，在多元化發(fā)展過程中，也曾面臨子公司協(xié)同困難的挑戰(zhàn)。海爾通過實施“人單合一”的管理模式，打破了子公司之間的壁壘?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ綄T工與用戶需求緊密結(jié)合，每個子公司、每個團(tuán)隊甚至每個員工都圍繞用戶需求展開工作，以滿足用戶需求為共同目標(biāo)。在這種模式下，各子公司不再僅僅關(guān)注自身利益，而是從用戶需求出發(fā)，積極與其他子公司協(xié)作。例如，在智能家居項目中，海爾旗下負(fù)責(zé)家電研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及智能系統(tǒng)開發(fā)的子公司緊密合作，共同為用戶打造一體化的智能家居解決方案。通過這種方式，不僅提升了各子公司之間的協(xié)同效率，還增強(qiáng)了海爾集團(tuán)在智能家居市場的競爭力。

　　另一個典型案例是華為。華為構(gòu)建了一套完善的項目管理體系和溝通協(xié)作平臺，以確保各部門和子公司在項目推進(jìn)過程中能夠高效協(xié)同。在華為的5G項目研發(fā)中，涉及多個子公司和部門，包括芯片研發(fā)、基站設(shè)備制造、軟件編程等。華為通過建立統(tǒng)一的項目管理流程和溝通機(jī)制，明確各子公司和部門在項目中的職責(zé)和任務(wù)，使得信息能夠在不同團(tuán)隊之間快速、準(zhǔn)確地傳遞。同時，華為利用先進(jìn)的信息技術(shù)手段搭建了在線協(xié)作平臺，方便各子公司和部門實時共享信息、協(xié)同工作。這種高效的協(xié)作模式使得華為能夠在5G技術(shù)領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位，迅速將5G技術(shù)推向市場，為全球通信行業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。

　　這些成功案例給我們帶來了寶貴的啟示。首先，明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略導(dǎo)向至關(guān)重要。集團(tuán)需要制定清晰、明確的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其分解到各個子公司，使子公司的目標(biāo)與集團(tuán)整體目標(biāo)緊密結(jié)合。只有當(dāng)子公司清楚地了解集團(tuán)的戰(zhàn)略方向和自身在其中的角色與責(zé)任時，才能夠主動圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略開展工作，避免各自為戰(zhàn)的情況發(fā)生。其次，有效的溝通與協(xié)作機(jī)制不可或缺。企業(yè)應(yīng)建立多元化的溝通渠道，打破部門之間的壁壘，促進(jìn)信息的流通與共享。同時，搭建高效的協(xié)作平臺，為子公司之間的合作提供便利條件，提高協(xié)作效率。此外，合理的利益分配機(jī)制也是保障子公司協(xié)同合作的關(guān)鍵。集團(tuán)需要制定公平、公正的利益分配方案，充分考慮各子公司的貢獻(xiàn)和利益訴求，使子公司在為集團(tuán)整體利益努力的過程中，能夠獲得相應(yīng)的回報，從而激發(fā)子公司的積極性和主動性。

　　管控權(quán)責(zé)體系重構(gòu)策略

　　（一）明確集團(tuán)戰(zhàn)略方向

　　集團(tuán)戰(zhàn)略如同企業(yè)發(fā)展的指南針，為各子公司指明前進(jìn)的方向。它不僅是對集團(tuán)未來發(fā)展的整體規(guī)劃，更是協(xié)調(diào)各子公司行動的綱領(lǐng)性文件。一個清晰、明確且具有前瞻性的集團(tuán)戰(zhàn)略，能夠使子公司深刻理解自身在集團(tuán)中的定位和價值，從而主動圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

　　制定集團(tuán)戰(zhàn)略時，需全面分析內(nèi)外部環(huán)境。對外部環(huán)境的分析，涵蓋宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)發(fā)展趨勢、政策法規(guī)變化、市場競爭態(tài)勢以及技術(shù)創(chuàng)新動態(tài)等方面。通過深入研究這些因素，集團(tuán)能夠敏銳捕捉到市場中的潛在機(jī)遇，提前洞察可能面臨的威脅。以新能源汽車行業(yè)為例，隨著全球?qū)Νh(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注度不斷提高，新能源汽車市場呈現(xiàn)出迅猛的發(fā)展勢頭。若集團(tuán)能夠及時把握這一趨勢，制定向新能源汽車領(lǐng)域拓展的戰(zhàn)略，便能搶占市場先機(jī)。同時，政策法規(guī)對新能源汽車的支持力度也在不斷加大，如購車補貼、稅收優(yōu)惠等政策，集團(tuán)在制定戰(zhàn)略時需充分考慮這些因素，以獲取政策紅利，降低運營成本。

　　內(nèi)部環(huán)境分析則聚焦于集團(tuán)自身的資源和能力，包括人力資源、財務(wù)狀況、技術(shù)水平、品牌影響力、市場渠道以及管理能力等。了解自身的優(yōu)勢和劣勢，有助于集團(tuán)確定核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集中資源進(jìn)行重點發(fā)展，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。例如，某集團(tuán)在傳統(tǒng)燃油汽車制造領(lǐng)域擁有深厚的技術(shù)積累和成熟的生產(chǎn)工藝，這是其優(yōu)勢所在。但在新能源汽車的電池技術(shù)和智能駕駛技術(shù)方面相對薄弱，這便是劣勢。通過對自身資源和能力的評估，集團(tuán)可以制定針對性的戰(zhàn)略，如加大在電池技術(shù)和智能駕駛技術(shù)方面的研發(fā)投入，引進(jìn)相關(guān)領(lǐng)域的高端人才，與具有先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)開展合作等，以彌補自身不足，提升在新能源汽車領(lǐng)域的競爭力。

　　確定集團(tuán)的愿景和使命是戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。愿景描繪了集團(tuán)未來期望達(dá)到的理想狀態(tài)，是全體員工共同追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)，它能夠激發(fā)員工的使命感和奮斗精神。使命則闡述了集團(tuán)存在的根本目的和價值，回答了“我們?yōu)槭裁炊嬖凇钡膯栴}。例如，阿里巴巴的愿景是“讓天下沒有難做的生意”，使命是“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升客戶體驗，讓客戶更便捷地獲取信息和資源，促進(jìn)商業(yè)的繁榮和發(fā)展”。這一愿景和使命明確了阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)領(lǐng)域的定位和追求，激勵著全體員工不斷創(chuàng)新和進(jìn)取。

　　在愿景和使命的指引下，集團(tuán)應(yīng)設(shè)定具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)性強(qiáng)且有時限的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其細(xì)化為短期、中期和長期目標(biāo)。短期目標(biāo)通常為1-2年，具有較強(qiáng)的操作性，能夠為子公司提供明確的工作方向和任務(wù)要求。中期目標(biāo)一般為3-5年，是對短期目標(biāo)的階段性總結(jié)和提升，有助于集團(tuán)在一定時期內(nèi)實現(xiàn)較大的發(fā)展。長期目標(biāo)則為5-10年甚至更長遠(yuǎn)，是集團(tuán)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，體現(xiàn)了集團(tuán)的戰(zhàn)略眼光和長遠(yuǎn)規(guī)劃。這些目標(biāo)應(yīng)涵蓋財務(wù)指標(biāo)，如收入增長、利潤提升、資產(chǎn)回報率提高等；市場指標(biāo)，如市場份額擴(kuò)大、品牌知名度提升、客戶滿意度提高等；創(chuàng)新指標(biāo)，如新產(chǎn)品研發(fā)、新技術(shù)應(yīng)用、商業(yè)模式創(chuàng)新等。例如，某集團(tuán)制定的短期目標(biāo)是在未來一年內(nèi)，將某產(chǎn)品的市場份額提高5%，銷售收入增長10%；中期目標(biāo)是在三年內(nèi)，推出3-5款具有市場競爭力的新產(chǎn)品，進(jìn)入兩個新的市場領(lǐng)域；長期目標(biāo)是在十年內(nèi)，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)，在全球市場占據(jù)重要地位。

　　制定詳細(xì)的戰(zhàn)略計劃是確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要保障。戰(zhàn)略計劃應(yīng)包括具體的行動方案、時間表、責(zé)任人等內(nèi)容。行動方案應(yīng)明確為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要采取的具體措施和步驟，具有可操作性和可執(zhí)行性。時間表則為各項行動設(shè)定了明確的時間節(jié)點，有助于跟蹤和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)度。責(zé)任人應(yīng)明確每項行動的具體負(fù)責(zé)人員，確保責(zé)任落實到位。同時，集團(tuán)應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃及時、準(zhǔn)確地傳達(dá)給所有子公司和員工，確保他們充分理解并認(rèn)同集團(tuán)的戰(zhàn)略方向。通過組織戰(zhàn)略宣講會、開展培訓(xùn)課程、發(fā)布內(nèi)部文件等方式，讓子公司和員工深入了解集團(tuán)戰(zhàn)略的背景、目標(biāo)和實施路徑，激發(fā)他們的積極性和主動性，共同為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力奮斗。

　　（二）優(yōu)化組織架構(gòu)與管控模式

　　組織架構(gòu)是集團(tuán)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐，合理的組織架構(gòu)能夠提高管理效率，促進(jìn)信息流通，增強(qiáng)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。在面對子公司各自為戰(zhàn)的問題時，優(yōu)化組織架構(gòu)與管控模式顯得尤為重要。

　　首先，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)特點，對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。常見的調(diào)整方式包括扁平化管理和矩陣式管理。扁平化管理旨在減少管理層級，縮短信息傳遞路徑，提高決策效率。通過減少中間層級，使集團(tuán)總部能夠更直接地與子公司溝通和協(xié)調(diào)，及時了解子公司的運營情況和市場動態(tài)，快速做出決策。例如，某集團(tuán)原本采用多層級的管理架構(gòu)，信息從子公司傳遞到集團(tuán)總部需要經(jīng)過多個層級，決策過程繁瑣，導(dǎo)致市場反應(yīng)遲緩。在實施扁平化管理后，集團(tuán)減少了兩個管理層級，建立了直接的溝通渠道，使得信息傳遞更加迅速，決策效率大幅提高，子公司能夠根據(jù)市場變化及時調(diào)整經(jīng)營策略，集團(tuán)的整體運營效率得到顯著提升。

　　矩陣式管理則是一種將職能管理和項目管理相結(jié)合的組織架構(gòu)模式。在這種模式下，員工既屬于職能部門，又參與項目團(tuán)隊的工作。矩陣式管理能夠充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)優(yōu)勢，同時提高項目團(tuán)隊的協(xié)同能力，促進(jìn)資源的共享和靈活調(diào)配。例如，在某大型項目中，涉及多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和子公司，采用矩陣式管理可以將不同子公司的專業(yè)人員組成項目團(tuán)隊，共同推進(jìn)項目實施。職能部門為項目團(tuán)隊提供技術(shù)支持和資源保障，項目團(tuán)隊則根據(jù)項目需求靈活調(diào)配資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。這種模式打破了子公司之間的壁壘，加強(qiáng)了跨部門、跨子公司的協(xié)作，提高了項目的執(zhí)行效率和成功率。

　　在優(yōu)化組織架構(gòu)的同時，明確集團(tuán)與子公司的權(quán)責(zé)劃分至關(guān)重要。集團(tuán)總部應(yīng)專注于戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、風(fēng)險管控、品牌建設(shè)等宏觀層面的管理，為子公司提供方向指引和資源支持。子公司則在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下，擁有一定的自主經(jīng)營權(quán)，負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的運營和執(zhí)行，能夠根據(jù)市場變化和自身實際情況靈活調(diào)整經(jīng)營策略。例如，在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，集團(tuán)總部制定整體戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，子公司根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略制定本公司的具體戰(zhàn)略計劃，并報集團(tuán)總部審核備案。在資源配置方面，集團(tuán)總部根據(jù)各子公司的業(yè)務(wù)需求和發(fā)展?jié)摿?，合理分配資金、人力、技術(shù)等資源，確保資源的高效利用。同時，集團(tuán)總部應(yīng)建立健全監(jiān)督機(jī)制，對子公司的運營情況進(jìn)行定期檢查和評估，確保子公司的經(jīng)營活動符合集團(tuán)戰(zhàn)略和整體利益。

　　選擇合適的管控模式也是解決子公司各自為戰(zhàn)問題的關(guān)鍵。常見的管控模式包括財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。財務(wù)管控型模式下，集團(tuán)總部主要關(guān)注子公司的財務(wù)狀況和投資回報，通過財務(wù)指標(biāo)對子公司進(jìn)行管理和考核。這種模式給予子公司較大的自主權(quán)，適用于業(yè)務(wù)多元化、子公司獨立性較強(qiáng)的集團(tuán)。戰(zhàn)略管控型模式下，集團(tuán)總部不僅關(guān)注子公司的財務(wù)績效，還對其戰(zhàn)略規(guī)劃、市場拓展、投資決策等進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。集團(tuán)總部與子公司之間保持密切的溝通和協(xié)作，共同制定戰(zhàn)略目標(biāo)和實施計劃，確保子公司的發(fā)展與集團(tuán)整體戰(zhàn)略一致。這種模式適用于業(yè)務(wù)相關(guān)性較強(qiáng)、需要協(xié)同發(fā)展的集團(tuán)。操作管控型模式下，集團(tuán)總部對子公司的日常經(jīng)營活動進(jìn)行全面管理和控制，包括生產(chǎn)、銷售、采購、人力資源等各個方面。這種模式適用于業(yè)務(wù)單一、子公司規(guī)模較小的集團(tuán)。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點、子公司的成熟度等因素，綜合考慮選擇合適的管控模式。例如，對于處于發(fā)展初期、業(yè)務(wù)尚未成熟的子公司，集團(tuán)可以采用操作管控型模式，加強(qiáng)對其日常運營的管理和指導(dǎo)，幫助子公司快速成長。而對于業(yè)務(wù)成熟、具有較強(qiáng)市場競爭力的子公司，集團(tuán)可以采用戰(zhàn)略管控型或財務(wù)管控型模式，給予子公司更多的自主權(quán)，激發(fā)其創(chuàng)新活力和發(fā)展動力。

　　（三）搭建高效溝通協(xié)作橋梁

　　在集團(tuán)企業(yè)中，順暢的溝通與高效的協(xié)作是打破子公司各自為戰(zhàn)局面的關(guān)鍵。只有建立起良好的溝通協(xié)作機(jī)制，才能實現(xiàn)信息共享、資源優(yōu)化配置，提升集團(tuán)整體運營效率。

　　建立信息共享平臺是實現(xiàn)高效溝通的基礎(chǔ)。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，集團(tuán)可以利用先進(jìn)的信息化工具，搭建統(tǒng)一的信息共享平臺，如企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理（CRM）系統(tǒng)、辦公自動化（OA）系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)能夠整合集團(tuán)內(nèi)部各個子公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)等信息，實現(xiàn)信息的集中管理和實時共享。子公司和員工可以通過平臺及時獲取所需信息，了解集團(tuán)整體運營情況和其他子公司的業(yè)務(wù)動態(tài)，避免因信息不對稱而導(dǎo)致的決策失誤和重復(fù)勞動。例如，通過ERP系統(tǒng)，集團(tuán)總部可以實時掌握各子公司的生產(chǎn)進(jìn)度、庫存情況、采購需求等信息，從而進(jìn)行統(tǒng)一的資源調(diào)配和生產(chǎn)計劃安排。子公司之間也可以通過系統(tǒng)共享生產(chǎn)技術(shù)、市場渠道等資源，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。同時，信息共享平臺還應(yīng)具備安全可靠的性能，確保信息的保密性、完整性和可用性。通過設(shè)置嚴(yán)格的用戶權(quán)限管理、數(shù)據(jù)加密傳輸、定期數(shù)據(jù)備份等措施，保障信息安全，防止信息泄露和數(shù)據(jù)丟失。

　　定期溝通會議是促進(jìn)溝通協(xié)作的重要方式。集團(tuán)應(yīng)建立定期的溝通會議制度，包括集團(tuán)層面的戰(zhàn)略研討會、子公司層面的經(jīng)營分析會、跨部門的項目協(xié)調(diào)會等。在戰(zhàn)略研討會上，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)與子公司負(fù)責(zé)人共同探討集團(tuán)戰(zhàn)略方向、市場趨勢、競爭策略等重大問題，確保子公司的發(fā)展與集團(tuán)戰(zhàn)略保持一致。經(jīng)營分析會則用于子公司匯報本公司的經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務(wù)進(jìn)展、存在的問題及解決方案，集團(tuán)總部可以根據(jù)子公司的匯報情況，給予指導(dǎo)和支持，協(xié)調(diào)解決子公司面臨的困難和挑戰(zhàn)。項目協(xié)調(diào)會主要針對涉及多個子公司和部門的項目，通過會議及時溝通項目進(jìn)展情況、協(xié)調(diào)資源分配、解決項目實施過程中出現(xiàn)的問題，確保項目順利推進(jìn)。在溝通會議中，應(yīng)鼓勵與會人員積極發(fā)言，充分表達(dá)自己的觀點和意見，營造開放、平等的溝通氛圍。同時，會議應(yīng)明確主題和目標(biāo)，提前做好準(zhǔn)備工作，確保會議高效、有序進(jìn)行。對于會議討論的結(jié)果和決策，應(yīng)形成詳細(xì)的會議紀(jì)要，并及時傳達(dá)給相關(guān)人員，確保執(zhí)行到位。

　　跨部門協(xié)作小組是解決復(fù)雜問題、推動項目實施的有效手段。針對一些需要多個子公司和部門共同參與的重大項目或業(yè)務(wù)，集團(tuán)可以成立跨部門協(xié)作小組。小組成員由來自不同子公司和部門的專業(yè)人員組成，他們圍繞項目目標(biāo)，發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢，協(xié)同開展工作。例如，在研發(fā)一款新產(chǎn)品時，集團(tuán)可以組建由研發(fā)子公司、生產(chǎn)子公司、銷售子公司以及市場調(diào)研、財務(wù)等部門人員組成的跨部門協(xié)作小組。研發(fā)人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新，生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝設(shè)計和生產(chǎn)組織，銷售人員負(fù)責(zé)市場推廣和銷售渠道拓展，市場調(diào)研人員提供市場需求和競爭態(tài)勢分析，財務(wù)人員負(fù)責(zé)項目的成本控制和預(yù)算管理。通過跨部門協(xié)作小組的運作，各子公司和部門之間能夠?qū)崿F(xiàn)緊密配合，提高工作效率，確保新產(chǎn)品能夠按時、按質(zhì)、按量推向市場。為了保證跨部門協(xié)作小組的有效運作，集團(tuán)應(yīng)明確小組的職責(zé)和權(quán)限，制定詳細(xì)的工作流程和規(guī)范，建立有效的激勵機(jī)制，對表現(xiàn)優(yōu)秀的小組成員給予表彰和獎勵，激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造力。

　　（四）完善資源配置與共享機(jī)制

　　資源是集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)，合理的資源配置與共享機(jī)制能夠提高資源利用效率，增強(qiáng)集團(tuán)的整體競爭力，有效解決子公司各自為戰(zhàn)導(dǎo)致的資源浪費和重復(fù)建設(shè)問題。

　　科學(xué)評估集團(tuán)資源是優(yōu)化配置的前提。集團(tuán)應(yīng)全面梳理內(nèi)部資源，包括人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、設(shè)備資源、品牌資源等。對于人力資源，要了解員工的數(shù)量、專業(yè)技能、工作經(jīng)驗等情況，評估員工的能力和潛力，為合理分配工作任務(wù)和人才培養(yǎng)提供依據(jù)。財務(wù)資源方面，要分析集團(tuán)的資金狀況、預(yù)算執(zhí)行情況、成本控制水平等，確保資金的合理使用和有效監(jiān)管。技術(shù)資源評估則關(guān)注集團(tuán)的技術(shù)研發(fā)能力、專利技術(shù)、技術(shù)創(chuàng)新成果等，明確技術(shù)優(yōu)勢和短板，為技術(shù)創(chuàng)新和升級提供支持。設(shè)備資源要了解設(shè)備的數(shù)量、性能、使用年限等，合理安排設(shè)備的維護(hù)、更新和調(diào)配。品牌資源方面，要評估品牌的知名度、美譽度、市場影響力等，加強(qiáng)品牌建設(shè)和保護(hù)，提升品牌價值。通過科學(xué)評估，集團(tuán)能夠全面掌握自身資源狀況，為后續(xù)的資源配置和共享提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。

　　根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司需求配置資源。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，確定資源配置的重點和方向。對于符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向、具有較大發(fā)展?jié)摿Φ淖庸竞蜆I(yè)務(wù)，應(yīng)給予重點支持，優(yōu)先分配資源。例如，某集團(tuán)制定了向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于涉足新興產(chǎn)業(yè)的子公司，集團(tuán)在資金、技術(shù)、人才等方面給予大力支持，幫助子公司快速發(fā)展壯大。同時，要充分考慮子公司的實際需求，根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)規(guī)模、市場份額、發(fā)展階段等因素，合理分配資源。對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、市場份額較高的子公司，可以適當(dāng)增加資源投入，以支持其進(jìn)一步拓展市場；對于處于發(fā)展初期的子公司，要給予必要的扶持，幫助其度過難關(guān)。在資源配置過程中，要避免資源的平均分配和過度集中，確保資源能夠得到高效利用。

　　建立資源共享規(guī)則，提高資源利用效率。集團(tuán)應(yīng)制定明確的資源共享政策和流程，鼓勵子公司之間共享資源。例如，在技術(shù)資源共享方面，集團(tuán)可以建立技術(shù)研發(fā)中心，集中各子公司的技術(shù)力量，共同開展關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)。研發(fā)成果在集團(tuán)內(nèi)部共享，各子公司可以根據(jù)自身需求使用這些技術(shù)，避免重復(fù)研發(fā)，降低研發(fā)成本。在設(shè)備資源共享方面，對于一些大型、昂貴的設(shè)備，如生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備等，如果子公司使用頻率不高，可以由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)設(shè)備的共享使用，提高設(shè)備利用率。在人力資源共享方面，集團(tuán)可以建立內(nèi)部人才市場，子公司之間可以相互借用人才，解決臨時性的人才短缺問題。同時，鼓勵員工在集團(tuán)內(nèi)部流動，促進(jìn)人才的合理配置和職業(yè)發(fā)展。為了確保資源共享的順利實施，集團(tuán)應(yīng)建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，對積極參與資源共享的子公司和個人給予獎勵，對拒絕共享資源或阻礙資源共享的行為進(jìn)行約束和處罰。

　　（五）建立科學(xué)激勵約束機(jī)制

　　科學(xué)的激勵約束機(jī)制是激發(fā)子公司積極性、規(guī)范子公司行為的重要手段，能夠促使子公司主動圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作，避免各自為戰(zhàn)。

　　將子公司績效與集團(tuán)目標(biāo)緊密掛鉤是激勵約束機(jī)制的核心。集團(tuán)應(yīng)建立完善的績效考核體系，明確考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。考核指標(biāo)應(yīng)涵蓋財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)如營業(yè)收入、利潤、資產(chǎn)回報率等，能夠直接反映子公司的經(jīng)營業(yè)績；非財務(wù)指標(biāo)如市場份額、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力等，能夠綜合衡量子公司的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有可操作性和可衡量性，確?？己私Y(jié)果的公平、公正。例如，某集團(tuán)制定的績效考核體系中，財務(wù)指標(biāo)占60%的權(quán)重，非財務(wù)指標(biāo)占40%的權(quán)重。在財務(wù)指標(biāo)中，營業(yè)收入增長目標(biāo)設(shè)定為15%，利潤增長目標(biāo)設(shè)定為20%，資產(chǎn)回報率目標(biāo)設(shè)定為12%。在非財務(wù)指標(biāo)中，市場份額要求在同行業(yè)中排名進(jìn)入前三位，客戶滿意度達(dá)到90%以上，每年至少推出兩款新產(chǎn)品等。通過明確的考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，子公司能夠清楚了解自己的工作目標(biāo)和努力方向，集團(tuán)也能夠根據(jù)考核結(jié)果對子公司進(jìn)行客觀評價。

　　實施合理的激勵措施，激發(fā)子公司積極性。激勵措施可以包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵方面，集團(tuán)可以根據(jù)子公司的績效考核結(jié)果，給予相應(yīng)的獎金、股權(quán)、福利等獎勵。對于績效優(yōu)秀的子公司，給予高額獎金和更多的股權(quán)激勵，使子公司管理層和員工的利益與集團(tuán)利益緊密結(jié)合，激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造力。同時，還可以提供優(yōu)厚的福利待遇，如住房補貼、交通補貼、培訓(xùn)機(jī)會等，提高子公司員工的滿意度和忠誠度。精神激勵方面，集團(tuán)可以對績效突出的子公司進(jìn)行公開表彰，授予榮譽稱號，如“優(yōu)秀子公司”、“創(chuàng)新子公司”等，增強(qiáng)子公司的榮譽感和歸屬感。邀請子公司負(fù)責(zé)人在集團(tuán)內(nèi)部會議上分享成功經(jīng)驗，給予他們展示自我的機(jī)會，提高他們的知名度和影響力。通過物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式，充分調(diào)動子公司的積極性和主動性，促使他們?yōu)閷崿F(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力奮斗。

　　建立約束機(jī)制，規(guī)范子公司行為。約束機(jī)制主要包括制度約束和監(jiān)督約束。制度約束方面，集團(tuán)應(yīng)制定完善的管理制度和規(guī)范，明確子公司的職責(zé)、權(quán)限和行為準(zhǔn)則。例如，制定投資管理制度，規(guī)范子公司的投資決策流程，確保投資項目符合集團(tuán)戰(zhàn)略方向和風(fēng)險控制要求；制定財務(wù)管理制度，加強(qiáng)對子公司財務(wù)活動的監(jiān)管，防止財務(wù)風(fēng)險和違規(guī)行為的發(fā)生。監(jiān)督約束方面，集團(tuán)應(yīng)建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)對子公司的日常監(jiān)督和檢查。通過內(nèi)部審計、風(fēng)險管理部門的工作，對子公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營活動、內(nèi)部控制等進(jìn)行定期審計和風(fēng)險評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出整改建議。同時，要加強(qiáng)對重大決策和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的監(jiān)督，確保子公司的決策和行為合法合規(guī)。對于違反集團(tuán)制度和規(guī)定的子公司，要給予相應(yīng)的處罰，如扣減獎金、警告、責(zé)令整改等，情節(jié)嚴(yán)重的要追究相關(guān)人員的責(zé)任。通過建立有效的約束機(jī)制，規(guī)范子公司的行為，保障集團(tuán)整體利益。

　　在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，集團(tuán)子公司各自為戰(zhàn)的問題嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。通過深入剖析內(nèi)耗現(xiàn)狀與根源，借鑒成功案例的寶貴經(jīng)驗，并實施一系列行之有效的協(xié)同策略，包括建立統(tǒng)一的信息共享平臺，加強(qiáng)子公司間的溝通交流機(jī)制，制定協(xié)同發(fā)展的激勵政策等，有望打破各自為戰(zhàn)的局面，提升集團(tuán)整體競爭力，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置與效益最大化，從而推動企業(yè)在激烈的市場競爭中穩(wěn)健前行。

　　邁向協(xié)同共贏，開啟咨詢之旅

　　重構(gòu)管控權(quán)責(zé)體系對解決集團(tuán)子公司內(nèi)耗問題至關(guān)重要。它能夠明確集團(tuán)與子公司的發(fā)展方向，優(yōu)化資源配置，提升溝通協(xié)作效率，激發(fā)子公司的積極性，從而增強(qiáng)集團(tuán)的整體競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。如果您的集團(tuán)企業(yè)也正面臨子公司各自為戰(zhàn)、內(nèi)耗嚴(yán)重的困擾，歡迎隨時聯(lián)系我們，我們將為您提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，助力您的企業(yè)重構(gòu)管控權(quán)責(zé)體系，打破內(nèi)耗困境，實現(xiàn)協(xié)同共贏的美好愿景。